Değişim

Bu zorluğun yarattığı yetenek açığı ya da boşluğu organizasyonunuz için aşağıdaki sonuçları doğurabilir:

• mevcut işlerinizin ya da projelerinizin hayata geçişindeki iş gücü planlamasında yaşanan boşluklar veya aksaklıklar
• müşteri süreçlerinde yaşanan gecikmeler
• yeni ürün, hizmet üretiminde yaşanan gecikmeler
• mevcut çalışanların iş yükünün artması nedeniyle oluşan memnuniyetsizlikler

Tüm bunların şirketinizin pazardaki rekabetçi duruşu, gelir beklentisi veya müşteri algısı gibi stratejik alanlar üzerinde istemediğiniz etkiler yaratması da kaçınılmaz.

Yetenek (insan) yönetimi konusu, tek başına organizasyon içinde bu sürecin yürütülmesinden sorumlu olan insan kaynakları birimlerinin konusu değildir: Organizasyonları yaşayan bir varlık haline getiren, anlamlı kılan, stratejilerin hayata geçmesini sağlayan vazgeçilmez bir unsur olarak insan, organizasyonun tüm yapılarını ilgilendirmekte ve tüm yönetim ekibinin birinci derece sorumluluğundadır.

İnsanın hem yukarıda bahsedilen yönüyle organizasyonun tüm yapılarıyla etkileşimli bir unsur olması hem de bu zorluğun neden olduğu sonuçlar dikkate alındığında, bu ihtiyacın organizasyonun çeşitli boyutlarıyla birlikte ele alınması önemlidir.

1. Boyut: Strateji ve İş Modeli
2. Boyut: Süreçler, Organizasyonel Yapı, Metrikler
3. Boyut: Kültür, Liderlik ve Yönetim Tarzı
4. Boyut: Teknoloji

Yukarıda sıralanan boyutlar, herhangi bir organizasyonun çalışma şeklini anlamak, kurgulamak ya da dönüşümü gerçekleştirmek için odaklanılan dört ana boyut olarak tanımlanabilir. İnsan unsuru bu dört boyutun hepsinde farklı derinliklerde bulunmakta ve her birinin içinde ayrıca tarif edilmektedir. Bu boyutlardaki tanımlama çalışmasının ardından, kurumunuza özel yetenek yönetimi çözümlerinizi, yol haritanızı, uygulama planlarını birlikte oluşturuyoruz.

UNICON olarak kendi yöntem ve araçlarımızı kullanarak, isterseniz organizasyonunuza özel 360 derece ölçüm aracını isterseniz kullanıma hazır ölçüm aracımızı kullanarak yönetim ekiplerinizin gelişim, kariyer planlaması ve yedekleme süreçlerinde kullanabileceğiniz bir süreci yönetiyoruz. 360 derece ölçüm yöntemini gitmek istediğiniz yere, ulaşmak istediğiniz yere ulaşmak için bir araç olarak kullanıyoruz. Bu tip çalışmalardaki ana amacımız organizasyonunuzu geleceğe taşıyacak liderlerin gelişimini birlikte gerçekleştirmek. Ölçümlerim sonundaki bire bir geribildirim görüşmeleri, gelişim koçluğu, bireysel gelişim planlarının oluşturulmasında destek olunması, bireysel gelişim alanlarının olduğu kadar genel bir bakışla organizasyonun yönetim kadrosunun ortak güçlü yönleri ve gelişim alanlarının stratejiler doğrultusunda yorumlanması ve öneriler sunulması, takip ve tekrar ölçüm çalışmaları benzer projelerde sunduğumuz çözümlerin bir kısmını ifade ediyor.

Benzer bir çalışmayla yönetim ekinizin bireysel gelişiminin yanında organizasyonunuzun elde edeceği bazı kazançları şöyle sıralayabiliriz:

• Organizasyon içinde belirli etki alanlarına sahip yönetim ekibinizin kendi gelişimleri kadar kendilerine bağlı ekiplerin gelişiminden sorumlu olduklarına dair bir öncelik yaratılması
• Çalışmanın üst yönetimin ajandasında yer alması sağlanarak tüm sürecin ve çıktılarının yine üst yönetim tarafından takip edilmesi; ortaya çıkacak konuların hayata geçmesine dair üst yönetim tarafından sponsorluk yapılması
• Danışmanlık perspektifinden bakılarak çalışma sonunda organizasyonel gelişim anlamında odaklanılacak temaların ve olası aksiyonların paylaşılması

Her organizasyonun içinde bulunduğu olgunluk seviyesi, sektör dinamikleri ve şartlar gereği- bazı çalışmaların da ortaya koyduğu gibi 3 yıl ya da daha az sıklıkta bir döngüde[1] – kendi işlerini yeniden tarif etmeleri ihtiyacı kaçınılmaz. Artık sürekli bir değişim içinde olduğumuz, değişimden kaçamayacağımız gerçeğiyle, onun bir parçası olmanın yollarını arıyoruz.

Organizasyonların da bu sayede, kararlı ilerleyişlerini sürdürmesinin ötesinde, bu ilerleyişi destekleyecek bütünsel yapıların tanımlanarak içselleştirilmesi benzer projelerdeki ana hedefimizdir.

Organizasyonel gelişim perspektifiyle bütünsel resmi ortaya koyan çözümlerimiz arasında aşağıdaki örnek adımlar yer almaktadır:

• Organizasyonel gelişim ihtiyaçlarının tanımlanması ile gelecek vizyon ve stratejik önceliklerinin belirlenmesi
• Organizasyonel tasarım çalışmalarının yapılması
• Stratejileri hayata geçirecek İnsan Kaynakları süreçlerinin yapılandırılması ve hayata geçiş konusunda insan kaynakları liderlerine koçluk ve mentorluk verilmesi

Liderlik ekibinin bu değişimi yönetebilmesi amacıyla güçlendirilmesi, gelişim yolculuklarının tasarlanması

[1] https://hbr.org/2020/06/3-things-youre-getting-wrong-about-organizational-change

Şirketler hem bireyin hem de organizasyonun bütünsel olarak ortaya koyduğu değeri ölçemezse kendini nasıl geliştirebilir, nasıl geleceğe taşıyabilir? Bu sorunun cevabı olan kavram kurumların artık kullanmaktan çekinmedikleri bir kavram olan “performanstır”. Kullanımından çekinilmeyen bir kavram olmakla birlikte, çoğu zaman iyi kullanılamadığı, altı doldurulamadığı, stratejilerle yeterince ilişkilendirilemediği ve çalışanlara yeteri kadar anlatılamadığı için yazının başındaki soruda yer alan ana amaç gözden kaçmaya devam ediyor: “Gelişim”

Sunduğumuz performans odaklı çözümlerde gözden kaçan “gelişim” boyutuna odaklanarak ilerliyoruz.

Benzer çalışmalarımızda birlikte çalıştığımız iş ortaklarımıza sunduğumuz değerlerden bazıları:

• Kurumsal hedeflerin netleştirilmesi (stratejik yol haritası)
• İş birimlerinden sorumlu üst yönetim ekibi arasındaki hizalanmanın sağlanması (ortak bir yönetim anlayışı)
• İş birimlerindeki alt fonksiyonlar ve roller bazında hedeflerin belirlenmesi (hedef yayılımı)
• Organizasyonun kültürel bir unsuru olarak strateji gözden geçirmeleri, hizalanma çalışmaları ve stratejik projelerin hayata geçmesi konusunda danışmanlık yapılması
• Yönetim ekibine, süreç-uygulama-geribildirim vb. kapsamlarında performans yönetimi eğitiminin verilmesi

Fonksiyonel olarak yapılandırarak süreç uzmanlığının derinleştiği ve tüm yasal zorunluluklar ve mevzuatlar çerçevesinde tıkır tıkır işleyen insan kaynakları yapınız, kuşak farklılıklarının çeşitlenmesi ve artması nedeniyle artık paydaşlarının ihtiyaçlarına karşılık vermiyor olabilir.  Çalışanlar için yaratılmaya çalışılan değerin, yine çalışanların kendileri tarafından yaratıldığı bir dönemdeyiz. Bu sebeple, iş ortaklığı sistemleri -adı üstünde- hizmeti alanla iş birliği içinde ve ortaklık kurarak bu değeri tarif etmeye odaklanıyor. Hedef kitleniz değiştikçe, ihtiyaç ve beklentileri de değişiyor. Bu ihtiyaç ve beklentilere cevap verebilmek için onları dinlemeniz, duymanız, anlamanız, onlar için tek bir çözüm noktası olmanıza ihtiyaçları var.

Bu yolda ilerleyen iş ortaklarımızla tüm açılardan bakmalarına yardımcı olacak kendi deneyimlerimizi çekinmeden paylaşıyoruz:

• İnsan Kaynaklarının kültürel dönüşümünün bir parçası olarak kendini yenileyen bir insan kaynakları yaklaşım ve yapısının tanımlanması
• Organizasyonun pazarda kendisini konumlandırmasıyla uyumlu ve sürdürülebilir bir insan kaynakları iş ortaklığı modelinin şirkete özel olarak tanımlanması
• İnsan kaynakları yetkinliklerinin tanımlanması
• Gelişimi desteklemek amacıyla, insan kaynakları biriminin kendi içindeki iletişiminin ve iş birliğinin canlandırılması
• İnsan kaynakları liderlik ekibinin geliştirilmesi, koçluk ve mentorluk yapılması
• İnsan kaynakları ekipleri için bu alandaki teknik bilgi ve becerilerinin güçlendirilmesi

 İnsan kaynakları iş ortaklığı modeline geçen organizasyonlar için sunduğumuz değerlerden bazıları:

• İnsan Kaynaklarının “süreçlerden hareketle çözüm odaklı” yaklaşımdan “ihtiyaçlardan hareketle paydaşlar için değer yaratmaya odaklı” yaklaşıma doğru yapılandırılması; bunun neticesinde organizasyon kapasitesinin daha etkili kullanılabilmesi
• Geleneksel insan kaynakları operasyon yükünün insan kaynakları iş otaklığı modeli ile ortak hizmet merkezlerine kaydırılarak ya da bu rollerin ayrıştırılması sağlanarak, İnsan Kaynaklarının, özellikle yetenek, performans ve değişimin kritik alanlarında daha fazla stratejik katkı sunmasının sağlanması
• İnsan kaynakları profesyonellerinin “stratejik iş ortağı ve kurum içi danışman” olarak gelişimlerinin sağlanması, bunun yardımıyla iş gündemlerine daha etkili katkıda bulunmaları
• İnsan kaynakları iş ortaklığı modeliyle pazarda ön saflarda koşturan, içeride operasyon ya da stratejilere odaklanan yöneticilerin “kendi ekiplerini yönetmek” için daha fazla sorumluluk almasının sağlanması, bu yönde teşvik edilerek gelişime odaklanan bir liderlik kültürünün oluşumuna katkıda bulunulması

Her organizasyonun içinde bulunduğu olgunluk seviyesi, şirketlerin sektör dinamikleri ve şartlar gereği- bazı çalışmaların da ortaya koyduğu gibi 3 yıl ya da daha az sıklıkta bir döngüde[1] – kendi işlerini yeniden tarif etmeleri ihtiyacı kaçınılmaz. Artık sürekli bir değişim içinde olduğumuz, değişimden kaçamayacağımız gerçeğiyle, onun bir parçası olmanın yollarını arıyoruz.

Organizasyonların da bu sayede, kararlı ilerleyişlerini sürdürmesinin ötesinde, bu ilerleyişi destekleyecek bütünsel yapıların tanımlanarak içselleştirilmesi benzer projelerdeki ana hedefimizdir.

Organizasyonel gelişim perspektifiyle bütünsel resmi ortaya koyan çözümlerimiz arasında aşağıdaki örnek adımlar yer almaktadır:

• Organizasyonel gelişim ihtiyaçlarının tanımlanması ile gelecek vizyon ve stratejik önceliklerinin belirlenmesi
• Stratejilerle uyumlu bir iş modeli sorgulaması ve bu doğrultuda organizasyon yapısı, kilit süreçler, iş tasarımlarının tasarlanması
• Tarif edilen organizasyon ve iş tasarımlarıyla uyumlu yetenek eşleştirme, değerlendirme çalışmalarının yapılması
• Stratejileri hayata geçirecek İnsan Kaynakları süreçlerinin yapılandırılması ve hayata geçiş konusunda insan kaynakları liderlerine koçluk ve mentorluk verilmesi
• Liderlik ekibinin bu değişimi yönetebilmesi amacıyla güçlendirilmesi, gelişim yolculuklarının tasarlanması
• Organizasyon genelinde yukarıda sayılan tüm eforun en etkili şekilde karşılığını bulması için değişim yönetimi desteğinin verilmesi

[1] https://hbr.org/2020/06/3-things-youre-getting-wrong-about-organizational-change